こうして会社は消えていった③

本日も晴天なり。

昨日、旬な話題大相撲九州場所が千秋楽迎えて白鳳が見事に優勝かざりましたね。しかし後味悪い勝負に勝って試合に負けた？ちょっと表現ちがうかな。。。もしかしたら相撲協会の歴史的な改革になりそうですね。

そうそう、このお題のつづきなんですが何で僕が江戸川営業所に転勤した早々結果が出たか検証も踏まえておさらいしたいと思います。

組織図からいきましょうか。事業所は田無と江戸川の2店舗で事業部長を筆頭に

所長➡店長（僕）➡チームリーダ➡メンバー

いたって普通の企業と同じです。。。このどこに成功の秘訣があるのか。それは役割分担、指示命令系統、目標設定、評価がきちんとできていたからだと思います。当たり前の事です。新会社は、これができていなく失敗に終わったと思います。役割分担と指示命令系統は、表現が違うだけで内容はかぶってしまうかもしれませんので同じように掘り下げていきたいと思います。そもそも彼（事業部長）は江戸川店をめちゃくちゃにした張本人です。そのまま指示命令が降りてきたら。。。わかりますよね。失敗しますよね。おわかりかと思いますが、僕の力量と言いたいのですが。。。実は所長の力量にあったのです。所長は頭がよく直感もよく、いわるゆ仕事ができる、切れるお方だったのです。そうですねリーダー本のお手本のような方でアメとムチを使いこなせる方でした。なんだかやる気にさせちゃうんだからすごいですよね。他の事業所でもきんと結果をだしてきたお方だったのです。べた褒めですが僕が歩んできた人生の先輩でトップクラスの先生でした。公私ともにお世話になったお方でした。。。

また機会あったらこの所長の成功事例なんかでも掘り下げて記事にしてみたいかな。

そんな所長の影響で僕も人の動かし方を習得しなが成長出来たと思います。で僕の仕事である各チームをまとめながら実績を出す事ですが、就任早々気づいたのですが、江戸川営業所らしくない熱いリーダーがいたのです。残念ながら新会社では、マネージャーまで昇りつめましたが、Tガス出向社員の好き嫌い人事に巻き込まれて平社員に2等級降格と同時に退社しました。ひどい話ですね。。。僕と同じ年で気もあいましたので残念ですが早くけりをつけて結果的には良かったと思います。そのリーダーは西メンテチームに所属しておりました。当時メンテチームは西と東に分かれていました。それぞれリーダーの個性が全く違ってましたね。西の数字、東の温情という言い方があってると思いますね。西メンテの数字に拘る事と実績は江戸川営業所を牽引してました。それなのに他チームから嫌煙させられている境遇でした。はぶんちょだったのです。僕が居たダメだった田無営業所の頃と同じような環境でしたね。当然、西メンテを中心にした采配をしました。なので西メンテチーム以外は僕の事を基本的に敵とされてましたね。確実に事業部長が所長で僕の直属の上司だったら僕がつぶされてましたね。。。いやー、まーず絵に描いたような仲良しクラブの集団でした。子供みたいな言い訳ばかりで。。

後に新会社で僕が役職から降格になった時には、腹いせを受けましたね。。

でも1人2人考え方に賛同していただき、また賛同しないといずらい環境に変わっていったのも事実でした。ますます自分が作った仲良しクラブを壊されていくのを見て事業部長は気に入らなかったと思います。そうとう所長に当たっていたみたいです。。。。。

？と思う方もいらっしゃると思いますが、業績が良くなっているのに何で事業部長は気に食わないのか？　当然思われると思いますが、実は会社自体はガス工事の本管工事で相当な利益があり、僕たちのTガス施策の業務で利益出なくても会社としては成り立っているからです。現実、江戸川営業所はマイナス予算でした。だから尚更会社自体はこの分野を切り離したく思ってたみたいですね。あくまでもTガスに対するお付き合い的な考えです。正直、当時から僕の会社に対するTガス受けはあまりよろしくないように思っていたからこそ江戸川は他工事会社にイニチアチブ取って新会社を運営する方針もあったと思います。Tガスは当時1万人規模の会社ですから完全に縦割り組織でガス工事分野のトップが仲良ければ急に工事が減少する事はなく、ある意味安泰でしたが、僕たちは販売しないとTガスからの評価はないのです。なんか損な部署ですね。。。今思うとつくづく思いますね。。。

話しはそれますが。。。人をやる気にさせる、または人を動かすには評価が大切だと思います。数字か温情か？　確かに絶対評価は数字ですし外資系の企業ならほぼ数字だけだと思います。僕は両方必要と感じます。ずるいようですが場面場面で変えていく必要があると考えます。当然と思われますが、実は当たり前のことができていない場面が多々見受けられます。これもまた機会がありましたら。。。

そんなこんなで西メンテチームリーダー筆頭に僕は運営していきました。まあ正直今まで販売に対しての目標設定・意識が低かった所にきちんとした目標設定数字と達成する意識改革をもたらせたのですから対前年よりは確実に数字あがりますよね。。。

ただ、僕もびっくりなのは予想以上にメンバー、特に先輩メンバーが音頭をとっていただき結果的にはSランクを2年連続獲得しました。特に2年目はメンバー各自が自分で考え行動できる新しい組織になってきました。先輩含めたメンバーは実は腐ったみかんではなかったのです。評価にあったのですね。そう出る杭は打つ的風習が江戸川営業所だったのです。そうなんです。新会社に行ってみてわかったことが人を育てなければずっと自分はそのポジションで居られる事を痛感しましたね。くだらないな。。。。

いずれにしても所長の対事業部長対策のおかげと、西メンテチームリーダーの牽引と適切な評価で、期末には僕も鳥肌が立つ思いのマンパワーを感じた事を実感しまし、指揮者として、、、人として僕も成長させていただきましたね。

泥船とは知らずに僕は、新会社でナンバーワンを目指していく気持ちでいっぱいでした。。。

                                                                                    つづく